【智诚教育】 OKR能够与关键结果工作法

真了哪件不可或缺的却说情后来，就会让其他却说情愈发更为最简单或者避免了？

3、用倒推例分设最终目标

4、等分示意图

5、关键结果实体化五大规格

6、关键结果五大规格侧重

情形：反击进修讨论会某产品运营美国公司级OKR、其他部门高至OKR

四、新另设所不同职能其他部门的OKR

1、决策层的OKR

2、该里面心部的OKR

3、专业知识部的OKR

4、销售部的OKR

情形互动：上半年OKR外观设计的流程及早先验证

第三说是 跨私人企业业如何凌空制订OKR

一、一个完整的周期

1、第一阶段:确切OKR

2、第二阶段:备案OKR

3、第三阶段:继续执行OKR

4、第四阶段:沟通与总分

二、制订OKR的建议

1、对优先却说务指明

2、为优先却说务预留等待时间

3、创设防御工却说---抗干扰

4、不惜任何代价保障预留等待时间

三、OKR制订的五个早先

1、早先一:必须有等待时间随附

2、早先二:评级在0.6~0.7分之间

3、早先三:不与企业正因如此

4、早先四:全部都是程表面

5、早先五:当月分析报告发稿,一季度分析报告微调

6、与KPI因应使用（KPI是保底抑制作用， OKR是单打独斗与，三人推动跨私人企业业持续发展）

四、OKR决议的六个步骤

情形：OKR决议流程外观设计及解决办法验证

第四说是 OKR继续执行处理过程里面的极难验证

一、最终目标有权势

1、超越自己

2、创出上限

二、一季度分析报告时的极难

1、有效召开全部都是员大会

2、引起争议点评每个人的得分

3、必要微调每个一季度的OKR最终目标

4、保持一致当月OKR的及时发稿

三、评定OKR处理过程里面的进行时以往

四、标新立异OKR的结果

五、帯来的单打独斗

1、对基层职工的单打独斗

2、对行政层的单打独斗

3、对HR的单打独斗

4、其他部门间对OKR的明白与因应

5、OKR制订的罕见错误

关于里面甲球队

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